AVOIR UN STAFF DE MANAGEMENT FAMILIARISÉ AVEC LES RELATIONS PLURICULTURELLES

Faire appel à une SSII basée dans un pays lointain implique un grand nombre de contraintes. Parmi elles figure la nécessité d’un management intégrant les différences de comportement au travail.
Pour réussir, un projet offshore doit répondre à un certain nombre de prérequis. Premier conseil mis en avant par les spécialistes, la nécessité d’un cahier des charges bien ficelé, peu susceptible d’évoluer dans le temps. 

Une mission avec des objectifs bien cadrés dès le départ contribuera en effet à réduire au maximum les allers-retours entre donneur d’ordres et équipes de développement, et éviter l’effet tunnel dans lequel peut tomber ce type de chantier. Il est préférable également que le développement à réaliser présente peu d’intégration avec le système d’information. 

Ces éléments permettent de réduire la complexité des travaux et celle du suivi de leur mise en œuvre. Pourtant, il existe un autre facteur, qui même si ces règles sont correctement appliquées, peut tout de même faire échouer le projet : la différence culturelle qui existe entre la région d’origine de la demande et le pays du prestataire, qu’il s’agisse du Maroc ou de l’Inde par exemple. 

Pour beaucoup d’experts de l’offshore, la maîtrise de la composante culturelle implique une politique de management particulière, engendrant un certain coût. “Il peut être nécessaire de mettre en place des formations en vue de réaliser des transferts de compétences”, commente Nicolas Goldstein, directeur d’Offshore Developpement. “Plus globalement, nous recommandons de bien caller les procédures de pilotage et de suivi, et d’envoyer sur place un expatrié qui a la double culture pour faire l’interface.” 

Un manque de compréhension culturelle a conduit de nombreux projets offshore à l’échec ces dernières années. “Un fournisseur indien ne vous dira jamais non”, indique Raja Munuswamy, président du cabinet Mindfra - qui se spécialise dans le management de projets offshore en Inde. “Il commencera par accepter la mission sans exprimer d’aspect négatif pour être sûr de décrocher le contrat, avant de se pencher sur sa capacité réelle à le mener à bien.” 

D’où l’importance de se déplacer dans le pays, et de rencontrer les équipes de développement locales. “Entre les grandes SSII, comme Infosys ou Wipro, les prestataires de taille moyenne et les regroupements de professionnels indépendants, les structures et les tarifs indiens peuvent être très disparates”, commente Raja Munuswamy. 

Même constat tout au long de la durée du contrat, les ingénieurs indiens auront tendance à ne pas communiquer sur le retard accumulé. “Les indiens ont une relation au temps qui est différente. Il ne compte pas leur temps”, explique Raja Munuswamy. “De ce fait, ils sont d’ailleurs souvent très assidu, et peuvent développer une expertise technique importante. En revanche, il se place dans une conception cyclique du temps, qui renvoie au carmât, qui les conduit à relativiser un échec en pensant qu’il pourra toujours être rattrapé le lendemain.” 

Pour faire face à cette problématique, le consultant insiste sur l’enjeu de déployer un processus de pilotage itératif, avec des indicateurs validant la compréhension des spécifications initiales et l’adéquation du produit fini à la demande en le découpant en différentes étapes de livraison intermédiaires en vue d’affiner les contrôles et les répartir dans le temps. 

La question de la motivation de l’équipe offshore est également fondamentale dans ce processus de mise en adéquation. “Après s’être assuré qu’une demande est bien comprise puis correctement prise en compte, vient la question de la motivation. Le prestataire devra dans cette optique s’approprier le projet et sa finalité”, ajoute Nicolas Goldstein.